老板至關(guān)重要。
老板之所以重要，是因?yàn)樵谒袆趧?dòng)力中， 9 5 ％ 以上的人都有老板，或自己就是老板，或兩者兼而有之。老板之所以重要，是因?yàn)樗麄優(yōu)樽约旱南聦俸徒M織定下基調(diào)。此外，老板之所以重要，是因?yàn)樵S多研究表明， 對(duì)于7 5 ％ 以上的員工來(lái)說(shuō)，與自己的頂頭上司打交道是工作中壓力最大的部分。糟糕的老板可能會(huì)殺死你——完全可以從字面上來(lái)理解這句話。2009年，瑞典一項(xiàng)對(duì)3122名男性長(zhǎng)達(dá)10年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，在壞老板手下做事的人心臟病發(fā)作的比例，要比有好老板的人高出20％~40％。
老板對(duì)于他們領(lǐng)導(dǎo)之下的每一個(gè)人都至關(guān)重要，但是，對(duì)于那些按等級(jí)順序正好屈居老板之下的下屬來(lái)說(shuō)，老板尤其重要：這些人在老板身邊接受其直接領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)完沒(méi)了地糾結(jié)于老板的美德、惡行與怪癖之中。無(wú)論你是一位財(cái)富50 0強(qiáng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，還是一家餐廳的廚師長(zhǎng)，你的成功都取決于和那些與你打交道最多、關(guān)系最密切的員工步調(diào)一致、和諧相處。
所有的老板都至關(guān)重要，但是，擔(dān)任最高職位的老板尤其重要。無(wú)論他們是否心中有數(shù)，其下屬都會(huì)窺測(cè)、放大并經(jīng)常模仿他們的一舉一動(dòng)。我曾經(jīng)與一家大公司合作，該公司的首席執(zhí)行官在會(huì)議中喋喋不休，幾乎包辦了所有談話，他打斷每個(gè)人的發(fā)言，并壓制持不同意見(jiàn)的下屬。他手下的執(zhí)行副總裁背著他時(shí)對(duì)他滿腹牢騷，但當(dāng)他離開(kāi)會(huì)議室后，這位權(quán)力最大的執(zhí)行副總裁又開(kāi)始以一模一樣的方式行事。當(dāng)這位執(zhí)行副總裁離開(kāi)后，下一位級(jí)別最高的老板又依次開(kāi)始模仿他的行事風(fēng)格。
這位首席執(zhí)行官行事作風(fēng)的連鎖反應(yīng)與同行評(píng)議研究的結(jié)果是一致的，它表明，高管人員的舉動(dòng)可能會(huì)在整個(gè)組織中引起反響，最終損害或改進(jìn)組織的文化和績(jī)效平。例如，當(dāng)首席執(zhí)行官們擁有比他們的直接下屬高得多的薪酬和大得多的權(quán)力時(shí)，如果下屬感到自己無(wú)法阻止老板制定和實(shí)施糟糕的決策，其工作績(jī)效就可能會(huì)降低。幾年前，我曾與一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)舉行過(guò)一個(gè)座談會(huì)，試圖解決“群體動(dòng)力”造成的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員們認(rèn)為，他們的老板——一位高級(jí)副總裁—— 不善于聽(tīng)取意見(jiàn)， 對(duì)別人“ 不屑一顧”；他把自己的員工稱為“臉皮薄的膽小鬼”。
我要求這些團(tuán)隊(duì)成員——這位高級(jí)副總裁和五位直接下屬—— 進(jìn)行一次演練，讓他們六個(gè)人花20分鐘時(shí)間，集思廣益，確定具有潛力的各種產(chǎn)品，然后將其選擇范圍縮小到最可行、最瘋狂以及最有可能失敗的產(chǎn)品上。
當(dāng)他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策時(shí)，我數(shù)了一下每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見(jiàn)的數(shù)量，以及每個(gè)人打斷別人發(fā)言和反過(guò)來(lái)又被別人打斷的次數(shù)。這位高級(jí)副總裁發(fā)表的意見(jiàn)占到了總數(shù)的大約65％，至少有2 0 次打斷別人發(fā)言，而自己始終沒(méi)有被其他人打斷過(guò)。當(dāng)我讓他離開(kāi)房間后，我要求其下屬估計(jì)一下結(jié)果，他們的估計(jì)相當(dāng)準(zhǔn)確。然后，這位高級(jí)副總裁回到房間。他回憶道，自己發(fā)表了大約25％的意見(jiàn)，大概打斷了別人3次，被別人打斷了3、4次。當(dāng)我向他出示了結(jié)果，并解釋說(shuō)，他的直接下屬對(duì)結(jié)果的估計(jì)要準(zhǔn)確得多時(shí)，他大吃一驚，并感到十分懊惱。
正如這次演練所表明的，一個(gè)老板的角色往往與一個(gè)地位很高的靈長(zhǎng)類動(dòng)物十分相似：你的下屬在不斷觀察你，因此，他們對(duì)你的了解程度超過(guò)了你對(duì)他們的了解程度。同樣，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人類學(xué)家報(bào)告說(shuō)，部下對(duì)其首領(lǐng)的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)首領(lǐng)對(duì)部下的關(guān)注（對(duì)狒狒群的研究表明，群中的一般成員每過(guò)2 0 秒鐘或3 0 秒鐘就會(huì)瞟一眼占統(tǒng)治地位的公狒狒）。正如普林斯頓大學(xué)心理學(xué)家Susan Fiske所指出的， 靈長(zhǎng)類動(dòng)物 ——包括人類自己——“非常關(guān)注那些能控制結(jié)果的同類。”
B A E 系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官Linda Hudson，在成為通用動(dòng)力公司的第一位女性總裁后，很快就明白了這一點(diǎn)。在她上任第一天后，她的辦公室中就有許多女職員模仿她系圍巾的方式。H u d s o n意識(shí)到，“正是現(xiàn)在，我與周圍的環(huán)境正在為這個(gè)組確定基調(diào)。這是一個(gè)我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的教益——作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，人們都以一種你在擔(dān)任其它職位時(shí)可能難以想象的方式盯著你。” Hudson補(bǔ)充說(shuō)，這種審視以及由此產(chǎn)生的責(zé)任感是“我?guī)缀趺刻於家伎嫉氖虑椤?rdquo;
最好的老板堅(jiān)持不懈地努力，以適應(yīng)這種永無(wú)休止的關(guān)注，并利用它來(lái)突出自己的優(yōu)點(diǎn)。他們我行我素，但并非出于自私的原因。與此相反，他們知道，自己的員工和組織的成功，取決于對(duì)其他人如何詮釋自己的情緒和舉動(dòng)保持一種正確的觀念——并通過(guò)快速而有效的調(diào)整做出回應(yīng)。
這種觀念對(duì)于老板們極具價(jià)值，尤其是當(dāng)他們?cè)噲D完成自己的第一個(gè)也是最重要的任務(wù)：使別人確信，他們就是掌控大局的人。做不到這一點(diǎn)的老板將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們不可能很好履行自己的職責(zé)，他們的生活像地獄一樣糟糕， 并且他們的任期也長(zhǎng)不了。當(dāng)然， 光擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)還不夠。最好的老板還需要通過(guò)消除自己?jiǎn)T工的后顧
