90年代末期，歐洲一家位居市場籠頭的飲料公司，把供應(yīng)商的價(jià)格壓到最低，結(jié)果一家供應(yīng)公司的玻璃廠商因而破產(chǎn)。飲料公司強(qiáng)勢壓低價(jià)格，原本是為了降低自己的成本，沒想到卻燒到了自己。該玻璃廠商破產(chǎn)幾個(gè)月之后，剛好又碰上市場的需求增加，飲料公司因?yàn)轱嬃掀坎粔蛴?，結(jié)果掉到了市場第二。
這家飲料公司請到歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）教授法爾考，為公司把脈找問題，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，公司霸氣十足地跟供應(yīng)商談判，十年所省下來的錢，都不值那一年因?yàn)楣┎粦?yīng)求而少賺的錢。法爾考說：“公司在每一件事上都擰出最后一滴水，固然很快能看到結(jié)果，但是也要付出代價(jià)。” 談判不只是來硬的，也不只是跟錢相關(guān)，重要的是，是否創(chuàng)造出價(jià)值。法爾考表示，過去五年來，像這家飲料公司一般，很多公司都信奉鐵腕談判。他們極具攻擊性，使用的手法常常帶有操縱扭曲的意味，把談判視為快速節(jié)省支出的機(jī)會(huì)。走捷徑的結(jié)果是，以長期的價(jià)值換取微小的近利。
公司把供應(yīng)商的價(jià)格硬是壓到最低，傷害的是無法再修復(fù)的長期關(guān)系，立刻摧毀了多年才能夠建立起來的信任。公司如此做，有如把供應(yīng)商的產(chǎn)品當(dāng)作大宗商品，只有價(jià)格的部分可以談，大幅度砍掉他們的利潤，迫使他們沒有資源花在升級(jí)或者更新產(chǎn)品上，甚至必須在品質(zhì)上讓步。法爾考建議，公司可以跟供應(yīng)商一起投資創(chuàng)新，一方面，雙方都從中獲得價(jià)值，另一方面，避免供應(yīng)商提供創(chuàng)新產(chǎn)品給公司對手。法爾考認(rèn)為，即便談判破裂，也不要跟對方撕破臉，好為未來留條后路。上談判桌，并非不惜一切代價(jià)獲得自己想要的不可。
