本文來自《哈佛商業(yè)評(píng)論》，作者針對(duì)數(shù)千家企業(yè)做統(tǒng)計(jì)研究，找出數(shù)百家長期表現(xiàn)優(yōu)良、堪稱真材實(shí)料的卓越企業(yè)。研究揭示，它們?cè)跀?shù)十年的成功歲月中，采取的策略選擇，都符合三項(xiàng)基本法則：
1.物美比價(jià)廉重要：競爭關(guān)鍵在產(chǎn)品差異化，而不是價(jià)格。
2.營收比成本重要：優(yōu)先著重在增加營收，而不是降低成本。
3.沒有其他法則了：應(yīng)推動(dòng)所有該進(jìn)行的改革，以便執(zhí)行法則1和2。
頂尖企業(yè)仿佛把這些法則奉為圭臬，引領(lǐng)他們面對(duì)從收購到多角化、從資源配置到訂價(jià)策略等所有重大決策，極少有例外。
領(lǐng)導(dǎo)人的直覺經(jīng)常落入謬誤，而這些法則可以減少領(lǐng)導(dǎo)人用直覺判斷的情況。例如，收入衰減時(shí)，難免會(huì)想縮減資產(chǎn)和投資，精省成本，粉飾公司的經(jīng)營績效數(shù)字。但績優(yōu)企業(yè)通常會(huì)認(rèn)為，高成本是造就優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)必須付出的代價(jià)，因而長期投入大量資源，創(chuàng)造非價(jià)格的價(jià)值，來開創(chuàng)更多營收。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仰仗的策略與管理建議，大部分既不可靠、也不實(shí)用。原因在于那些指點(diǎn)我們的顧問，低估了機(jī)遇的影響力。企業(yè)的卓越成就，可能不過是隨機(jī)波動(dòng)的產(chǎn)物，管理大師卻從中歸結(jié)醒目的課題。執(zhí)行長拿來夸耀的企業(yè)成就，可能只是幸運(yùn)的巧合。哪些企業(yè)值得研究？它們?yōu)楹闻c眾不同？我們要如何效法它們？
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯扛吨I如，我們?cè)诰趩手啵册槍?duì)數(shù)千家企業(yè)展開一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)研究，最后在其中揀選出數(shù)百家企業(yè)，它們維持卓越表現(xiàn)的時(shí)間長度，足稱真材實(shí)料的績優(yōu)企業(yè)。接著，我們有一項(xiàng)驚人的發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的卓越之路盡管多元化，但都剛好符合看似基本的三條法則：
1.物美比價(jià)廉重要：換句話說，競爭關(guān)鍵在產(chǎn)品差異化，而不是價(jià)格。
2.營收比成本重要：也就是說，優(yōu)先著重在增加營收，而不是降低成本。
3.沒有其他法則了：因此，你應(yīng)推動(dòng)所有該進(jìn)行的改革，以便執(zhí)行法則1和2。
前述法則沒有特定的行為規(guī)范，甚至也沒有通盤策略，而是企業(yè)創(chuàng)造多年卓越地位的根本觀念。這些組織的領(lǐng)導(dǎo)人怎么知道要這么做？我們不知道，我們甚至不知道高階主管在實(shí)踐這些法則時(shí)是否有所知覺。然而，這些法則能夠幫助今日與未來的領(lǐng)導(dǎo)人，提高自家企業(yè)交出數(shù)十年漂亮成績單的機(jī)會(huì)。
□ 超越老調(diào)重彈
我們的研究動(dòng)機(jī)，來自過去三十年“成功學(xué)”相關(guān)商業(yè)書籍與文章高漲的人氣。這些著作當(dāng)中，最知名的或許是1982年，湯姆·畢德士（Tom Peters）、羅伯特·華特曼（Robert Waterman）的《追求卓越》（In Search of Excellence），還有2001年，吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》（From Good to Great），此外，還有許多名家。問題在于這些著作沒有告訴讀者任何準(zhǔn)則，用以判斷它們列舉的標(biāo)桿企業(yè)是否真金不怕火煉。機(jī)遇能讓一家平凡的企業(yè)榮登冠軍，績效亮眼個(gè)一、兩年，最多十年，就回到表現(xiàn)平平。如果我們不能確定成功案例企業(yè)的優(yōu)良績效不只是憑運(yùn)氣，也就無從仿效他們的作為了。
我們決定正面解決機(jī)遇的問題，因而需要大量資料，才能找出喧嘩聲中的訊號(hào)。于是，我們從可得的最大資料庫著手，也就是1966到2010年間，在美國證交所掛牌、總數(shù)超過25,000家企業(yè)的資料。我們以資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA）評(píng)量企業(yè)表現(xiàn)：ROA能反映穩(wěn)健的經(jīng)營績效，不像其他指標(biāo)，像是總股東報(bào)酬，反映的可能是股市波動(dòng)、投資人預(yù)期的變化，而不是企業(yè)的基本面表現(xiàn)。我們將表現(xiàn)優(yōu)越的企業(yè)分為兩類：
一是“奇跡型企業(yè)”（Miracle Worker），在所有25,000家企業(yè)里，它們的ROA排名經(jīng)常落在前10％，而且頻率高到足以顯示它們的績效極不可能是僥幸；
二是“長跑型企業(yè)”（Long Runner），它們的ROA排名落在前20％至40％，同樣地，它們的績效具有一定程度的一致性，不太可能只是憑運(yùn)氣。我們統(tǒng)稱這兩類企業(yè)為績優(yōu)企業(yè)。為了對(duì)照，我們也找出“凡人型企業(yè)”。
符合資格的奇跡型企業(yè)有174家，長跑型企業(yè)有170家。這兩類企業(yè)的加總，就是能在上述尺度下躋身卓越之列的所有企業(yè)了?；蛟S值得一提的是，我們檢視19項(xiàng)眾所周知的成功學(xué)著作，書中所謂的卓越企業(yè)，即使放寬到長跑型企業(yè)，也只有12％達(dá)到我們的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。
資料顯示，績優(yōu)企業(yè)有各種形態(tài)與規(guī)模。3M公司以它聞名世界的創(chuàng)新，以及數(shù)千項(xiàng)產(chǎn)品，縱橫消費(fèi)與產(chǎn)業(yè)市場，躋身績優(yōu)企業(yè)之列。但靠著單一無專利產(chǎn)品打天下的WD-40，也榜上有名。WD-40原來是核彈的防腐蝕涂料，后來成為絞鏈潤滑圣品。足跡遍布全球的麥當(dāng)勞，是實(shí)至名歸的績優(yōu)企業(yè)，但在我們研究期間只有43家分店的連鎖自助餐廳露比（目前已成長至將近一百家），也毫不遜色。IBM受封績優(yōu)企業(yè)當(dāng)之無愧，但當(dāng)年規(guī)模只有IBM 0.5％的Syntel，也不遑多讓。
□ 結(jié)論是“不一定”
為了理解卓越績效的成因，我們就九個(gè)產(chǎn)業(yè)，分別選出“三重奏”代表組：每個(gè)代表組都由三家企業(yè)組成，三家企業(yè)分屬三項(xiàng)績效類別，代表組企業(yè)的選取，都經(jīng)過年代重疊、相對(duì)規(guī)模的仔細(xì)配對(duì)。我們從中尋找行為差異，希望借此解釋我們發(fā)現(xiàn)的某些績效差異。例如，如果奇跡型企業(yè)的ROA優(yōu)勢，主要來自優(yōu)厚毛利，我們就尋找可能導(dǎo)致毛利差異的行為。如果資產(chǎn)利用率表現(xiàn)突出，我們就尋找能驅(qū)動(dòng)資產(chǎn)利用的行為。如果資料允許，我們就建立財(cái)務(wù)模型，估計(jì)這些行為差異對(duì)績效的影響。例如，在我們的貨運(yùn)產(chǎn)業(yè)代表組中，奇跡型企業(yè)的核心地帶貨運(yùn)（Heartland Express），完全仰賴毛利優(yōu)勢，保持頂尖的ROA，而毛利似乎是提高價(jià)格的結(jié)果。排除溢價(jià)后，重新計(jì)算公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，結(jié)果證明：核心地帶貨運(yùn)的毛利優(yōu)厚，并因此而造成ROA較佳，可信的解釋就在于訂價(jià)。
接著，研究變得混亂。我們不斷嘗試解析，希望找出是哪些具體行為，可通盤解釋企業(yè)卓越的原因，卻一再走進(jìn)死胡同。比方說，一開始，反并購策略看似是貨運(yùn)業(yè)優(yōu)越績效的動(dòng)力：但在某個(gè)15年期間，表現(xiàn)頂尖的核心地帶貨運(yùn)，并購活動(dòng)卻最為頻繁。我們也無法斷言，并購取向在其他產(chǎn)業(yè)必然是正面因素，例如在糖果業(yè)，奇跡型企業(yè)箭牌（Wrigley）與凡人型企業(yè)洛磯山巧克力工廠（Rocky Mountain Chocolate Factory），都呈現(xiàn)自然成長，但長跑型企業(yè)圖綺羅（Tootsie Roll），就主要是靠并購達(dá)到成長的。
顧客區(qū)隔是關(guān)鍵嗎？不是。創(chuàng)新呢？冒險(xiǎn)精神呢？不是，都不是。所有的這些因素，對(duì)績效的優(yōu)秀、良好、普通，影響平均而相當(dāng)。歸結(jié)到最后，我們只剩下這個(gè)詞：“不一定。”
我們想，或許能在這里學(xué)到的課題，就是企業(yè)只要做對(duì)生意、追對(duì)創(chuàng)新，或是走對(duì)路、冒對(duì)險(xiǎn)，就能成功。但這些都是不言可喻的道理，全都派不上用場，就像商業(yè)人士常從所謂“做對(duì)事商學(xué)院”得到的那些建言：找對(duì)的人?。?/span>誰愿意所托非人？）“策略要明確！”（誰會(huì)在一開始就制定混淆的策略？）給顧客想要的?。?/span>誰會(huì)故意給顧客不需要的東西？）以上都是那些成功學(xué)研究里的金句。
于是，我們繼續(xù)追問下去。
我們轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，不再關(guān)切這些企業(yè)做了什么，轉(zhuǎn)而注意有關(guān)他們思維方式的假設(shè)，就在這時(shí)，一個(gè)實(shí)用的解釋架構(gòu)開始浮現(xiàn)。這個(gè)架構(gòu)讓我們看透，企業(yè)在變化多端的策略下，真正做些什么，以及它們是如何做下這些決策。這些不同公司的決策顯示出高度的一致性。以收購決策為例，奇跡型企業(yè)的行為，就符合我們的法則，這些企業(yè)選擇的交易，都能提升非價(jià)格定位，并帶來高營收。其他行為要素也一樣，從多角化到專精化、從走向全球市場到堅(jiān)守本國市場，都是如此。唯一重要的因素，似乎就是遵守這些法則。
這些法則絕對(duì)不是老套。價(jià)格競爭大可以是獲利的萬靈丹，成本領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢也可以是優(yōu)越績效的領(lǐng)先動(dòng)力，但事實(shí)并非如此。
法則1：物美比價(jià)廉重要
每家企業(yè)都要面臨一個(gè)抉擇：以非價(jià)格利益為主要的競爭路線，像是優(yōu)質(zhì)的品牌、驚艷的風(fēng)格，還是卓越的功能、耐用度或便利性；或者，在前述各個(gè)面向上達(dá)到最低可接受的標(biāo)準(zhǔn)，但以低價(jià)吸引顧客。奇跡型企業(yè)一面倒地采取前者。凡人型企業(yè)通常走價(jià)格競爭。長跑型企業(yè)在兩者之間的傾向并不明顯。
例如，1980年，美國貨運(yùn)公司在政府放松管制后，必須尋找定位區(qū)隔，成長的新機(jī)會(huì)紛紛出籠。然而，奇跡型企業(yè)核心地帶貨運(yùn)，卻決定維持現(xiàn)有地理范圍，顧客數(shù)也維持相對(duì)少量，以便不管顧客的要求多么復(fù)雜，或是變化多端，都能提供穩(wěn)定可靠而即時(shí)的服務(wù)。這項(xiàng)非價(jià)格屬性的差異化，為核心地帶貨運(yùn)帶來大約10％的溢價(jià)，成為它持久的卓越獲利能力關(guān)鍵。
對(duì)照之下，貨運(yùn)業(yè)代表組中的長跑型企業(yè)衛(wèi)耐（Werner Enterprises）則雙管齊下，同時(shí)拓展規(guī)模和范疇：服務(wù)擴(kuò)及整個(gè)美國本土，同時(shí)提供更多樣的服務(wù)。這條路線難免面臨取舍。首先，衛(wèi)耐的廣大幅員與市場多樣性，讓它無法達(dá)成與核心地帶同等水準(zhǔn)的服務(wù)差異化，以收取類似的溢價(jià)。第二，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求，意味著必須偶爾接受利潤較差的交易，讓車輛保持運(yùn)轉(zhuǎn)，以維持適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)利用率。衛(wèi)耐畢竟是長跑型企業(yè)，靠著一流的執(zhí)行力，仍達(dá)成卓越的績效，但從來沒有登上奇跡型企業(yè)的寶座。
代表組里的凡人型企業(yè)是PAM運(yùn)輸服務(wù)（P.A.M. Trasportation Services），它的顧客層和服務(wù)種類，比衛(wèi)耐還要狹隘，但以低價(jià)追求高銷售量。說也奇怪，產(chǎn)業(yè)需求大于供給時(shí)，PAM發(fā)覺找不到司機(jī)，卻背負(fù)著一堆閑置資產(chǎn)。為了恢復(fù)利潤，PAM轉(zhuǎn)而鎖定汽車業(yè)，承攬貨運(yùn)業(yè)務(wù)。車廠面臨寒冬時(shí)，PAM也跟著陷入苦海。PAM采取專精策略，在本質(zhì)上并沒有什么錯(cuò)，畢竟，核心地帶也是專精經(jīng)營。但PAM采取低價(jià)策略，這就有違法則了。
績優(yōu)企業(yè)摒棄非價(jià)格定位時(shí)，績效通常會(huì)衰退。美泰格（Maytag）是我們的奇跡型企業(yè)之一，可惜只有曇花一現(xiàn)。自1966到1980年代中期，美泰格的ROA一直維持在前10％，這都要?dú)w功于它領(lǐng)先業(yè)界的產(chǎn)品：以暗喻產(chǎn)品可靠耐用的招牌人物“落寞維修員”為核心、獨(dú)特的品牌形象，數(shù)萬名獨(dú)立經(jīng)銷商構(gòu)成無遠(yuǎn)弗屆的配銷通路。
但當(dāng)大賣場開始主宰零售業(yè)生態(tài)，美泰格以產(chǎn)品線多元化和調(diào)整售價(jià)作為對(duì)策，非價(jià)格定位和溢價(jià)隨之失守。后來，美泰格的經(jīng)營績效大幅滑落，并在2006年被惠而浦（Whirlpool）收購。同樣地，以產(chǎn)品范疇的多元化回應(yīng)產(chǎn)業(yè)變化，并不見得有錯(cuò)，但美泰格因此喪失它的非價(jià)格定位優(yōu)勢，即使新策略帶來負(fù)面后果仍不改方向。 我們并不認(rèn)為企業(yè)可以忽略自身的相對(duì)價(jià)格定位，也不認(rèn)為采取低價(jià)競爭的企業(yè)，可以忽視產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。我們只是認(rèn)為，在大部分情況下，績效卓越是因?yàn)槠焚|(zhì)更高，而不是價(jià)格更低。
記住，物美比價(jià)廉重要。競爭態(tài)勢改變時(shí)，一如美泰格面臨的情況，你可以在降低價(jià)格的同時(shí)，仍符合這條法則。重要的不是價(jià)格是否低于過去常態(tài)，而是價(jià)格仍高于競爭對(duì)手。美泰格采取多元化策略時(shí)，原本可限定在它能建立非價(jià)格定位優(yōu)勢的產(chǎn)品領(lǐng)域，即使這些產(chǎn)品領(lǐng)域的售價(jià)，低于它過去的訂價(jià)。
非價(jià)格定位雖然好處多多，但不是沒有風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，走非價(jià)格競爭路線的企業(yè)，勢必不斷與破解秘訣的對(duì)手奮戰(zhàn)。至少，走模仿路線的競爭者可能會(huì)混淆顧客視聽，模糊既有業(yè)者辛苦創(chuàng)造的差異化。最糟的情況是，模仿者還可能發(fā)現(xiàn)更勝一籌的成功方程式。
別忘了，要密切注意破壞式威脅。抬高價(jià)格以提升毛利，能在競爭較不嚴(yán)苛的市場區(qū)隔里開創(chuàng)機(jī)會(huì)，可是也為產(chǎn)品廉價(jià)，但品質(zhì)相當(dāng)?shù)臐撛谄茐氖礁偁幷邉?chuàng)造空間。不過，大家現(xiàn)在對(duì)破壞式創(chuàng)新已經(jīng)相當(dāng)了解，不但能相當(dāng)準(zhǔn)確地預(yù)測替代產(chǎn)品是否具備破壞式創(chuàng)新的潛力，還能穩(wěn)健地部署防衛(wèi)反擊。在此提醒潛在的破壞式競爭者：效益最高及獲利能力最強(qiáng)的破壞式競爭者，在發(fā)動(dòng)攻擊時(shí)，也會(huì)遵循這些法則。
法則2：營收比成本重要
企業(yè)不只必須創(chuàng)造價(jià)值，也要讓價(jià)值化為利潤留存?？儍?yōu)企業(yè)由于有優(yōu)越的毛利率，能借由高價(jià)格或高銷售量，達(dá)成優(yōu)于對(duì)手的營收，以積蓄優(yōu)渥的利潤。成本導(dǎo)向極少能帶動(dòng)優(yōu)越的獲利。
高價(jià)格帶來高利潤，這個(gè)概念沒有什么驚人之處，但企業(yè)運(yùn)用這個(gè)概念的范圍之廣，令我們嘆服。以美國折扣商店的奇跡型企業(yè)家庭美元商店（Family Dollar Stores）為例，自1970年代中期，它就在折扣零售業(yè)知名業(yè)者中脫穎而出?；蛟S更令人刮目相看的是，家庭美元商店有許多顧客屬于貧窮階層，它的成功卻是因?yàn)椴扇「邇r(jià)定位。家庭美元商店能采取高價(jià)，是因?yàn)樗峁┹^好的便利性和選擇。它的商店較小，位于顧客較容易到達(dá)的地點(diǎn)，而許多顧客購買少量但多樣的商品。經(jīng)營這些商店勢必成本較高，其實(shí)，和許多規(guī)模更大的競爭者相比，公司承擔(dān)了較高的成本，與較低的效率。但家庭美元商店一貫的高價(jià)，讓它享有長達(dá)數(shù)十年的毛利優(yōu)勢，ROA也因此比較好。
我們的代表組研究樣本里有九家奇跡型企業(yè)，其中有八家，帶動(dòng)績效的主要都是營收。第九家是賓州出身的雜貨連鎖店魏氏超市（Weis Markets），它走的是價(jià)格競爭，以低成本帶動(dòng)獲利，后文會(huì)對(duì)它有更多討論。八家中有六家，主要仰賴高價(jià)格達(dá)到營收水準(zhǔn)，其他兩家則偏重或全靠銷售量取勝。
兩家以量取勝的企業(yè)中，有一家是默克（Merck）。和制藥業(yè)代表組里的長跑型企業(yè)禮來（Eli Lilly）相較之下，默克的全球化腳步更早、更成功，也更積極。默克遵循“物美比價(jià)廉重要”法則，在全球市場拒絕與類似產(chǎn)品做價(jià)格競爭。但由于低價(jià)市場的價(jià)格限制，默克無法以毛利做為優(yōu)勢的主要來源。于是，它靠專利保護(hù)藥物的臨床效果沖銷量。默克挾著高銷量，透過高于禮來的資產(chǎn)利用率獲取高利潤，這是它達(dá)成高ROA的主因。一如你可以在降價(jià)的同時(shí)，仍遵守“物美比價(jià)廉重要”法則，你也能在消除無效率、降低成本的同時(shí)，不違反“營收比成本重要”法則。但不要試著以成本領(lǐng)導(dǎo)，來達(dá)成利潤優(yōu)勢。
法則3：沒有其他法則了
這條法則強(qiáng)調(diào)一個(gè)令人不安（或者說松一口氣的事實(shí)）：要追求卓越的績效，前兩條法則絕對(duì)不容置喙。在考量企業(yè)績效的其他決定因素，像是營運(yùn)效能、人才培育、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化、獎(jiǎng)酬制度等，我們看到各績效類型企業(yè)的表現(xiàn)，有很大的不同。無疑地，這些與其他因素，對(duì)企業(yè)績效都有重大的影響（怎么可能沒有？），但我們無法就它們的重要性找出規(guī)則。
更具說服力的是，我們發(fā)現(xiàn)，個(gè)別企業(yè)就算在許多績效的關(guān)鍵決定因素上，改變處理方式，仍可維持績優(yōu)地位。為什么？答案是，他們所做的改變，讓他們持續(xù)遵循前兩條法則。換句話說，即使有那么多選擇，頂尖企業(yè)卻執(zhí)著在尋求與低價(jià)格無關(guān)的定位，并采取營收驅(qū)動(dòng)的獲利方程式。
沒有其他法則，并不表示你不必思考。即使可能無法避免一場痛苦的競爭力變革，你仍有責(zé)任放開心胸，主動(dòng)尋求遵循法則的方法。要恪守前兩條法則，需要發(fā)揮極高的創(chuàng)意。例如，在瞬息萬變的零售衣飾市場，A&F（Abercrombie & Fitch）能保持領(lǐng)先的原因，是它愿意為自己和新產(chǎn)品線開創(chuàng)新形象，例如，abercrombie kids以小學(xué)生為目標(biāo)市場，Hollister主打14至18歲青少年，而Gilly Hicks則瞄準(zhǔn)年輕女性，但又始終堅(jiān)持高品牌價(jià)值，以及高價(jià)位帶動(dòng)利潤的公式。A&F避免促銷和高折扣，服飾通常以定價(jià)的七折出售，相對(duì)高于許多同等級(jí)的服飾零售業(yè)者。2008年面臨經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，A&F力挽狂瀾，不愿跟著其他衣飾業(yè)者走上折扣之路，引來分析師諸多批評(píng)，因?yàn)樗耐赇N售額跌幅比競爭者多。但它的堅(jiān)持捍衛(wèi)了品牌特性，隨著近來的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，A&F也回復(fù)競爭者難以趕上的獲利水準(zhǔn)，因?yàn)檫@些競爭者已經(jīng)向消費(fèi)者招認(rèn)，一件T恤其實(shí)不值30美元。
在醫(yī)藥業(yè)，頂尖企業(yè)成功地從內(nèi)制轉(zhuǎn)為合資，再到開放式創(chuàng)新，然而，在半導(dǎo)體業(yè)，我們看到資本投資增加，顧客組合擴(kuò)張，都是“物美比價(jià)廉重要”的佐證。在糖果點(diǎn)心業(yè)，頂尖業(yè)者從國內(nèi)通路拓展至全球通路，在醫(yī)療設(shè)施業(yè)，并購成為成長的基礎(chǔ)。這些改變有利于提升銷售量，而不是縮減成本，因此帶來優(yōu)渥利潤。
我們應(yīng)該指出，創(chuàng)造價(jià)值的方式與獲取價(jià)值的方式，兩者之間不見得一定有關(guān)聯(lián)。雖然走價(jià)格競爭路線的企業(yè)，不可能以高價(jià)格獲取價(jià)值，但價(jià)格定位和利潤公式的其他組合方式，至少在理論上都是可行的。就像我們說的，非價(jià)格定位通常和高價(jià)或高銷量有關(guān)。概念上而言，重心不在價(jià)格的企業(yè)，仍可從低成本著手帶動(dòng)獲利，只是在我們的研究里，沒見過這類案例。從算術(shù)上看，低價(jià)定位（價(jià)廉比物美重要）能帶動(dòng)足夠的銷售量，讓資產(chǎn)利用率高到能確保優(yōu)渥的獲利（營收比成本重要），但也從沒看過這類案例。我們的研究顯示，走低價(jià)路線的企業(yè)，往往得仰賴低成本才能獲利。
雜貨連鎖店魏氏商店的成功顯示，低價(jià)定位和低成本利潤公式是有效的。這家奇跡型企業(yè)，比競爭者早數(shù)十年引進(jìn)售價(jià)低、生產(chǎn)成本更低的自有品牌，創(chuàng)造了更豐厚的利潤。魏氏的ROA因而連續(xù)28年，都保持在前10％，也成為我們法則1和2的鮮明例外。
但如果要走價(jià)格競爭，終究會(huì)遇到更擅長削價(jià)的對(duì)手。隨著其他雜貨業(yè)者采取自有品牌計(jì)劃、折扣零售業(yè)者跨足雜貨業(yè)，魏氏的優(yōu)勢也在1980年代開始走下坡。事實(shí)證明，魏氏無法適應(yīng)市場，1996年后再也沒有進(jìn)入前10％。我們的長跑型企業(yè)普寶利（Publix）享有利潤成長，但魏氏卻沒有足夠的膽識(shí)改頭換面，透過經(jīng)營店內(nèi)熱食、藥妝店、有機(jī)商品，或是民族風(fēng)味食物專賣店等，進(jìn)行差異化。關(guān)鍵在于，如果你想突破重圍，就應(yīng)致力于運(yùn)用第一條法則創(chuàng)造價(jià)值，以第二條法則獲取價(jià)值。
運(yùn)用法則的第一步，就是認(rèn)清自家公司的競爭定位和獲利公式。我們的經(jīng)驗(yàn)顯示，許多資深領(lǐng)導(dǎo)人缺乏這種自知，主要是因?yàn)槠髽I(yè)往往過分偏重在今昔對(duì)照，如果看到進(jìn)步，經(jīng)常就宣稱勝利。他們忘記自己要在當(dāng)下、眼前，與外部對(duì)手競爭。標(biāo)桿比較可能有幫助，但在許多狀況下，它演變?yōu)閱我幻嫦虻谋容^（我們的產(chǎn)品是否比較耐用？我們的研發(fā)支出是否比較高？），而不是深入分析所有績效面向的交互作用，以及它們與許多獲利因素之間，有時(shí)會(huì)有微妙取舍的關(guān)聯(lián)。
法則的運(yùn)用方式如下：下次你要在互為競爭的優(yōu)先事項(xiàng)之間，分配稀少資源時(shí)，思考一下，哪項(xiàng)方案對(duì)提升定位的非價(jià)格要素貢獻(xiàn)最多？哪項(xiàng)能讓你提高價(jià)格或銷量？這些就是你該同意的方案。
如果營運(yùn)效能計(jì)劃的主要目標(biāo)是縮減預(yù)算，但你的創(chuàng)新活動(dòng)主要是為了創(chuàng)造差異化，就該選擇創(chuàng)新。但如果營運(yùn)效能發(fā)揮到極限，是為了提供超越競爭對(duì)手的顧客服務(wù)水準(zhǔn)，而創(chuàng)新措施似乎是要用較低的成本來維持現(xiàn)有服務(wù)水準(zhǔn)，那么就應(yīng)選擇多關(guān)注照顧營運(yùn)人員。
公司的高階主管，是否以規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為收購案的理由？或者他們是把這當(dāng)成擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，讓公司已經(jīng)在現(xiàn)有市場取得的非價(jià)格定位，能借此發(fā)揮成長潛力？如果是前者，就算收購是個(gè)不錯(cuò)的構(gòu)想，甚至是公司留在市場里的必要條件，但若無法實(shí)踐后者，就不太可能看到卓越的績效。
了解這些法則，可減少主管用直覺判斷事情：不管是單一領(lǐng)導(dǎo)人的愿景，或是高階主管團(tuán)隊(duì)的集體靈感（通常是事后諸葛）。環(huán)境不明且資料不清時(shí)（這是常有的事），你需要規(guī)則以確保自己對(duì)資料的詮釋，較可能引導(dǎo)達(dá)成你想達(dá)成的結(jié)果。
這些法則在下面的情況尤其有效：當(dāng)必須處理那些主宰許多人的生活、經(jīng)常牽連出后果嚴(yán)重、讓人生畏的財(cái)務(wù)比率時(shí)。在ROA、現(xiàn)金投資報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值等比率里，分子是某個(gè)營收項(xiàng)目，分母則是某個(gè)資產(chǎn)項(xiàng)目。當(dāng)顧客不再愿意為你的最新創(chuàng)新掏腰包，導(dǎo)致營收開始下降時(shí)，為了提升比率，縮小分母經(jīng)常成為一條方便的捷徑。長久以來，許多經(jīng)理人認(rèn)為這是錯(cuò)的，卻還是照做，因?yàn)樗麄兪艿酵瑯诱T人的直覺誤導(dǎo)，認(rèn)為削減成本具有更快速、顯著而穩(wěn)當(dāng)?shù)男Ч?
當(dāng)你感受到隨波逐流的壓力，不妨運(yùn)用我們的研究來向大家說明：企業(yè)多半不會(huì)因削減成本或資產(chǎn)，而真正變得卓越，只有獲利才能帶領(lǐng)他們走上卓越之路。卓越企業(yè)通常認(rèn)為，高成本原本就是成就卓越必須付出的代價(jià)，這甚至是卓越企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)見解。其實(shí)，許多卓越企業(yè)對(duì)于如何支出和投資，相當(dāng)有概念。這些組織長期把重大資源投入創(chuàng)造非價(jià)格價(jià)值，創(chuàng)造更高的營收。你可以跟大家指出，成功的企業(yè)誤入歧途，以削減短期成本或撤資，求取表面太平之時(shí)，反而更可能摧毀他們最想提升的事物。（作者簡介：邁可·雷諾（Michael E. Raynor），德勤咨詢服務(wù)公司（Deloitte Services LP）總裁。穆塔茲·阿梅德（Mumtaz Ahmed），德勤顧問公司（Deloitte Consulting LLP）董事長、德勤事業(yè)群（Deloitte LLP）策略長。
