人人都知道創(chuàng)新很重要，但是卻很少公司能真正落實(shí)創(chuàng)新。主要的原因在于，員工并不是生活在真空的環(huán)境中，可以永遠(yuǎn)專注于創(chuàng)新；相反地，他們必須隨時(shí)應(yīng)付眼前的各種挑戰(zhàn)，創(chuàng)新事業(yè)或項(xiàng)目就被擱置了。因此，企業(yè)主管應(yīng)該建立六個(gè)步驟，讓創(chuàng)新行為融入員工的生活中，讓創(chuàng)新成為公司的例行公事。
給他魚，不如教他如何釣魚。但若你不但教對(duì)方如何捕魚，還附贈(zèng)釣具，他卻仍然每天空手而返，你可能會(huì)逐漸認(rèn)為，對(duì)方或許就是沒有捕魚的天分吧！有一天，當(dāng)你到河邊一看，才發(fā)現(xiàn)，原來里面不但沒魚，連水也一滴都沒了。
這就是許多主管在領(lǐng)導(dǎo)員工創(chuàng)新時(shí)，所陷入的盲點(diǎn)。他們常覺得，口號(hào)喊了這么多年，該開的講座也開了，卻不見成效，不禁納悶，員工是否就是少了創(chuàng)意這根筋。他們忽略了，問題不是在于人，而是周遭環(huán)境不利于創(chuàng)新。
德國(guó)心理學(xué)家勒溫（Kurt Lewin）曾提出，一個(gè)人的行為是其個(gè)性與當(dāng)下環(huán)境所互動(dòng)的結(jié)果。然而，學(xué)者米勒（Paddy Miller）與維戴爾（Thomas Wedell-Wedellsborg）指出，當(dāng)前的企業(yè)主管希望改變員工行為時(shí)，卻常將重心放在個(gè)性這個(gè)要素，講求改變價(jià)值觀、態(tài)度、信念等等，鮮少思考工作分配、公司體系、組織政治等外在因素。
兩人認(rèn)為，主管必須理解，公司的員工并非存在于真空的無菌包中，可以隨時(shí)專注于創(chuàng)新發(fā)展，而是持續(xù)地受到外界的干擾。因此，主管的首要任務(wù)便是成為創(chuàng)新工程師（innovative architect），卷起袖子打造一個(gè)能將關(guān)鍵創(chuàng)新行為融入日常生活的架構(gòu)，讓創(chuàng)新成為例行公事。正如兩人合著的書名所強(qiáng)調(diào)的，別人只是照常營(yíng)業(yè)，我們可是每天都《照常創(chuàng)新》（Innovation as Usual）呢 ！
如何能讓創(chuàng)新變得超自然呢？作者表示，創(chuàng)意工程師得打下五加一的關(guān)鍵行為基石：
為什么我想出這么多點(diǎn)子，公司都不用？
1 集中焦點(diǎn)
為員工設(shè)定清晰的目標(biāo)與明確的范圍，將重心放在對(duì)公司有價(jià)值的領(lǐng)域
雖然創(chuàng)新通常與自由奔放劃上等號(hào)，但若缺乏規(guī)范，只會(huì)導(dǎo)致員工分散焦點(diǎn)，漫無目標(biāo)。舉例來說，瑞士的生物科技制造商龍沙集團(tuán)（Lonza）最初為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，對(duì)所有點(diǎn)子都照單全收，因此所得到的提案天馬行空，缺乏實(shí)際應(yīng)用的價(jià)值。創(chuàng)新工程師必須給予員工清晰的目標(biāo)，并設(shè)定明確的范圍，將心力導(dǎo)向?qū)居袃r(jià)值的領(lǐng)域上。
龍沙集團(tuán)的資深員工普瑞多利（Felix Previdoli）開始領(lǐng)導(dǎo)公司一個(gè)研發(fā)部門時(shí)，就發(fā)揮了創(chuàng)新工程師的功能。當(dāng)時(shí)，該公司有個(gè)產(chǎn)品正面臨淘汰的危機(jī)。要拯救這項(xiàng)產(chǎn)品，唯有大舉削減成本，才能讓它在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力。于是普瑞多利下達(dá)了明確的要求，征求能夠改善產(chǎn)品制程，而且可以節(jié)省至少30％成本的方案。
清晰的要求，使得員工集中創(chuàng)新的火力，不過數(shù)周后，普瑞多利的團(tuán)隊(duì)就收到了四個(gè)提案。最后挑選出的最佳方案大大簡(jiǎn)化了制程，也將成本壓低了75％。
普瑞多利之所以成功，是因?yàn)槟繕?biāo)明確。除此之外，若領(lǐng)導(dǎo)人能為員工設(shè)定具體的范圍，就能為其指引一條前往目標(biāo)的道路。所謂的范圍，可以是時(shí)間的設(shè)定，例如希望在何時(shí)看到成果；也可以是冒險(xiǎn)的程度，例如創(chuàng)新出來的事物必須與既有產(chǎn)品近似，或是可以探索全新的領(lǐng)域。諸如此類的規(guī)范，讓員工在一開始就明白游戲規(guī)則，省卻了許多摸索的時(shí)間。
沒有靈感，我要怎么創(chuàng)新？
2 創(chuàng)造連結(jié)
鼓勵(lì)員工與外界連結(jié)，擴(kuò)大知識(shí)庫(kù)，激發(fā)出新的靈感
創(chuàng)意雖然看似是憑空冒出來的，但實(shí)際上，大多數(shù)點(diǎn)子是將既有的知識(shí)重新拼湊而成的，也就是所謂的“重組式創(chuàng)新”（recombinant innovation）。一個(gè)人既有的知識(shí)庫(kù)有多大，影響了他創(chuàng)新的能力。因此，創(chuàng)新工程師的另一項(xiàng)任務(wù)，就是鼓勵(lì)員工與外界連結(jié)，以擴(kuò)大知識(shí)庫(kù)，激發(fā)出新的靈感。
與外界交流有三個(gè)主要方向，也就是顧客、同事，以及完全無關(guān)的新世界。一項(xiàng)研究顯示，在與顧客接觸的方式當(dāng)中，人志學(xué)研究（ethnographic research）、顧客訪問，還有顧客焦點(diǎn)訪談，最能帶來新的創(chuàng)意構(gòu)想。這三種方法的共同特點(diǎn)，就是都透過親臨現(xiàn)場(chǎng)，直接并長(zhǎng)期地與顧客接觸，探索對(duì)方的困擾與行為，找出未被滿足的需求。
提高員工互動(dòng)，也有助于突破性想法的產(chǎn)生。喬布斯（Steve Jobs）在設(shè)計(jì)知名的皮克斯動(dòng)畫公司（Pixar）的辦公室時(shí)，就刻意將洗手間擺在整棟建筑正中央，使得不同部門的成員都有機(jī)會(huì)碰頭。你的公司可以采取其他做法，像是設(shè)計(jì)一個(gè)員工自然而然會(huì)想聚集的休息空間，或是將飲水機(jī)或影印機(jī)集中到同一個(gè)地方。要注意的是，在進(jìn)行任何變動(dòng)時(shí)，都必須與員工充分溝通，以免造成反感。
讓員工向外接觸完全未知的新領(lǐng)域，更能協(xié)助團(tuán)隊(duì)開拓視野。因此，創(chuàng)新工程師應(yīng)鼓勵(lì)員工養(yǎng)成觀察趨勢(shì)的習(xí)慣，例如，讓員工每周輪流在會(huì)議上提出他們注意到的新趨勢(shì)或點(diǎn)子。報(bào)告的時(shí)間不用長(zhǎng)，重點(diǎn)是培養(yǎng)觀察的習(xí)慣。此外，也可要求員工閱讀其他業(yè)界的相關(guān)書籍或文章，以吸收不同領(lǐng)域的知識(shí)。
顧客一定喜歡專業(yè)又完美的產(chǎn)品。
3 微調(diào)
協(xié)助員工重新定義、思考問題，不斷測(cè)試，以及早修正方向
很少有點(diǎn)子從一開始就是完美的，所以后續(xù)的調(diào)整非常重要。要讓員工的創(chuàng)意更加良好，創(chuàng)新工程師有兩個(gè)重點(diǎn)：其一是協(xié)助員工重新建構(gòu)問題，讓他們?cè)俅味x、思考自己必須解決的到底是什么；其二則是在過程中不斷進(jìn)行測(cè)試，以及早修正方向。
重新建構(gòu)問題，可以讓創(chuàng)新者審視自己的假設(shè)是否正確，以免因?yàn)殄e(cuò)誤解讀問題，而得出方向錯(cuò)誤的解答。舉例來說，同樣是手提攝錄機(jī)，佳能公司（Canon）因?yàn)檎J(rèn)為，顧客想要拍出專業(yè)的影片，所以設(shè)計(jì)了復(fù)雜的功能與按鈕；然而飛立公司（Flip）則認(rèn)為，顧客的問題正是機(jī)械功能太復(fù)雜，所以設(shè)計(jì)了非常簡(jiǎn)易的攝錄機(jī)。而該公司的產(chǎn)品一推出之后，果然迅速獲得消費(fèi)者支持。
領(lǐng)導(dǎo)人必須運(yùn)用簡(jiǎn)單的方法，讓人能主動(dòng)分析問題的根本。領(lǐng)導(dǎo)人可以要求團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的每位成員，分別寫下他們對(duì)問題的解讀。在大多數(shù)情況下，每個(gè)人的看法往往都不太相同，而這個(gè)工具可以迅速有效地展現(xiàn)一個(gè)問題的不同切入角度。
同樣的，引進(jìn)不同專業(yè)領(lǐng)域的人員，讓他們參與討論，也有助于打破僵局，帶來新觀點(diǎn)。此外，人們必須在創(chuàng)新過程中，持續(xù)地實(shí)地測(cè)試未完成的作品原型（prototype）。例如，建筑物要先打造模型，或軟件要先推出試用版，重點(diǎn)是在還未投入過多資源前，迅速而低廉地試水溫，并且快速獲得意見回饋，然后依照回饋進(jìn)行調(diào)整。循環(huán)不斷地反復(fù)這個(gè)流程，直到盡善盡美。
有些人認(rèn)為，批評(píng)會(huì)摧毀創(chuàng)新的動(dòng)力，然而，若不傾聽他人的想法，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)就容易掉入自我感覺良好的陷阱。為了降低成員的抗拒感，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人可以讓意見分享成為日?；顒?dòng)，例如每周舉辦一次檢討會(huì)。
皮克斯動(dòng)畫公司就有個(gè)每天例行的會(huì)議，要求成員每天都要將手邊的作品拿出來，讓大家共同檢討，不管作品多不完美都無所謂。檢討本身能協(xié)助成員彼此督促，它的例行性會(huì)讓成員逐漸習(xí)慣，而較能坦然以待。
公司為什么不再把注意力放在我的創(chuàng)新專案？
4 精挑細(xì)選
協(xié)助員工準(zhǔn)確篩選有價(jià)值的創(chuàng)意
一般來說，最初的點(diǎn)子通常不完美；更壞的消息是，大多數(shù)的點(diǎn)子都是爛點(diǎn)子。因此，領(lǐng)導(dǎo)人的另一件工作便是協(xié)助員工準(zhǔn)確篩選有價(jià)值的創(chuàng)意，讓他們成為稱職的守門員。
影響守門員準(zhǔn)度的因素有許多，但最首要的障礙，可能來自他所置身的決策環(huán)境。指數(shù)創(chuàng)投公司（Index Ventures）就曾因此吃了暗虧。
這類專門投資新公司的創(chuàng)投公司，通常在挑選潛力股時(shí)都小心翼翼，而指數(shù)創(chuàng)投也別具慧眼地投資過知名的網(wǎng)絡(luò)通訊公司Skype。當(dāng)該公司的高階主管萊莫（David Rimer）分析公司的決策方式時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)，它的退場(chǎng)機(jī)制有問題。所謂退場(chǎng)，就是創(chuàng)投公司決定該退出當(dāng)前投資的決定，例如，在新公司股票開始公開發(fā)行時(shí)，該公司就得判斷是應(yīng)該在此時(shí)離場(chǎng)，還是晚點(diǎn)放手，所得到的利益比較大。指數(shù)創(chuàng)投常常太晚退場(chǎng)。
問題的根源是公司的退場(chǎng)決策流程。在指數(shù)創(chuàng)投里，誰挖掘出一個(gè)新公司，通常就會(huì)被授予該公司相關(guān)事物的主要決策權(quán)。好處是，他通常對(duì)該專案有較深刻的了解；壞處則是容易產(chǎn)生執(zhí)著。畢竟，這家新公司等同是他一手拉拔的，也因此，在最后該退場(chǎng)時(shí)常拖泥帶水。
萊莫于是改造退場(chǎng)機(jī)制，在公司內(nèi)另外建立了一個(gè)獨(dú)立的退場(chǎng)決策委員會(huì)。挖掘出新公司的人員雖仍能參與該委員會(huì)的決策，但不再扮演主要角色。
如同萊莫一樣，創(chuàng)新工程師在此階段的重點(diǎn)是分析、調(diào)整與改進(jìn)守門員流程。你必須要觀察公司內(nèi)部的創(chuàng)意篩選機(jī)制，注意它是否扼殺了過多的點(diǎn)子，你的守門員的個(gè)人立場(chǎng)又是否影響決策。
在搜集足夠的資料之后，再隨之進(jìn)行調(diào)整，逐步試驗(yàn)?zāi)膫€(gè)方法較符合需求。此外，也可以參考其他公司的例子，看他們面對(duì)相同困境時(shí)如何解決，從他們的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。
生產(chǎn)部門主管跟我們部門關(guān)系不太好。
5 隱形革命
為推動(dòng)創(chuàng)新專案的員工阻擋辦公室里的政治斗爭(zhēng)
前幾個(gè)步驟都是為了確保創(chuàng)新的構(gòu)思能盡善盡美。但是當(dāng)一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)子充滿突破性時(shí)，它往往會(huì)改變組織內(nèi)部的現(xiàn)狀，而引起某些人的反彈。要尋求高層的支持，也可能因?yàn)檫@個(gè)構(gòu)想在現(xiàn)階段尚未成熟，潛力遭到質(zhì)疑。再者，通過上級(jí)這關(guān)，往往也代表你的點(diǎn)子正式搬到臺(tái)面上，更容易成為標(biāo)靶。
不幸的，無論你喜不喜歡，政治都是組織的一部分。因此，創(chuàng)新工程師必須能為創(chuàng)新專案的負(fù)責(zé)人阻擋斗爭(zhēng)，讓他順利地推動(dòng)創(chuàng)新。這時(shí)，聰明的做法是，輕巧地發(fā)起一場(chǎng)“隱形革命”。也就是理解并接受組織的政治現(xiàn)狀，借此捉摸出化解威脅的方式，并且將其轉(zhuǎn)為助力。如此一來，就能躲避敵人的雷達(dá)偵測(cè)，在他意識(shí)到之前，你早已發(fā)動(dòng)變革。
舉例來說，輝瑞外包（Pfizer Works）之所以能成功，不只是因?yàn)橥苿?dòng)者柯恩（Jordan Cohen）確實(shí)有才干，也是因?yàn)樗@得了克魯特（David Kreutter）這位創(chuàng)新工程師的掩護(hù)。柯恩是輝瑞藥廠（Pfizer）紐約辦公室的人資主管。他注意到，公司許多人才的時(shí)間，都浪費(fèi)于雜事或例行工作上。他想，若能將這些低階工作外包，人才不就能專注于更有價(jià)值的任務(wù)了嗎？輝瑞外包的構(gòu)思因此產(chǎn)生。
為了避免他的創(chuàng)新遭遇阻礙，在初期，這個(gè)專案瞞著公司悄悄進(jìn)行，但是終究還是得向公司證明，他的構(gòu)思確實(shí)有采用的價(jià)值。此時(shí)，身為高階主管的克魯特，讓這項(xiàng)專案能在不面對(duì)政治糾葛的情況下，實(shí)地展現(xiàn)其能力。在輝瑞，當(dāng)考慮新的合作關(guān)系時(shí)，通常會(huì)讓投資銀行代為調(diào)查可能的合作對(duì)象?？唆斕卣J(rèn)為，這項(xiàng)調(diào)查工作可以交給輝瑞外包來執(zhí)行。
然而，公司當(dāng)前還未建立對(duì)輝瑞外包的信賴，領(lǐng)導(dǎo)人肯定會(huì)拒絕他的提議。克魯特于是決定先斬后奏，直接授權(quán)輝瑞外包與投資銀行，同時(shí)對(duì)合作對(duì)象進(jìn)行調(diào)查。結(jié)果證實(shí)，它確實(shí)能以更低的成本，完成同樣水準(zhǔn)的工作。
克魯特的貢獻(xiàn)不僅止于此，他還指導(dǎo)柯恩怎樣在公司內(nèi)定位這項(xiàng)專案，并協(xié)助他與上層溝通?？露麟m有創(chuàng)意與才能，但后期若未有克魯特護(hù)航，這項(xiàng)創(chuàng)新專案勢(shì)必會(huì)遭到更多阻礙。正因兩人合力，才得以讓這場(chǎng)隱形革命大獲全勝。
我喜歡我的創(chuàng)新專案，但為了盡快推出，每天加班好辛苦。
6 持之以恒
啟動(dòng)員工內(nèi)在的動(dòng)機(jī)：熱情，也提供外在動(dòng)機(jī)：獎(jiǎng)勵(lì)
創(chuàng)新的過程中可能出現(xiàn)的障礙不勝枚舉，若要讓員工在遭遇挫折時(shí)，仍堅(jiān)定地向前邁進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)人就必須雙管齊下，同時(shí)啟動(dòng)員工內(nèi)在與外在的動(dòng)機(jī)。
內(nèi)在動(dòng)機(jī)可以讓人愿意赴湯蹈火。人們?nèi)粝矏垡患挛铮谠庥鲎璧K時(shí)，將更可能堅(jiān)持下來。他們對(duì)所愛事物的豐富知識(shí)，則使得他們的構(gòu)思更可行。若能讓熱情、知識(shí)，與公司的目標(biāo)結(jié)合，就能創(chuàng)造出雙贏。
舉例來說，長(zhǎng)期以來，紐特福公司（NutroFoods，化名）的比利時(shí)子公司，苦于成長(zhǎng)率與員工滿意度低落，員工離職率又高達(dá)30％。新主管葛蘭杰（Marc Granger）上任后，大刀闊斧地改變了公司文化，不再事事都由上級(jí)主導(dǎo)，而是讓員工自由按照自己的興趣與喜好，決定要進(jìn)行什么專案。
當(dāng)然，為了不讓員工迷失方向，他給了一個(gè)焦點(diǎn)目標(biāo)，就是專案必須要能讓工作場(chǎng)所變得更好、更創(chuàng)新。員工因此而提出的建議很多，其中包括采行彈性工時(shí)制度。葛蘭杰一開始雖然有些遲疑，但是結(jié)果證明，員工并未濫用這權(quán)力，而是更能合理分配時(shí)間，也因此變得更有效率。
葛蘭杰也因?yàn)榻o予員工適當(dāng)比例的規(guī)范與自由，使得離職率在一年內(nèi)就減半，該分部也成了該公司歐洲獲利最高的子公司。
由于這項(xiàng)改革的動(dòng)力是員工自發(fā)性的，即使在葛蘭杰因升遷而離開這個(gè)位置之后，他所培育的文化還是流傳了下來。
外在動(dòng)機(jī)通常是金錢、升遷等獎(jiǎng)勵(lì)。有些人或許會(huì)擔(dān)憂，若給予外在誘因，反而會(huì)扼殺員工內(nèi)在的自發(fā)性動(dòng)機(jī)。米勒與戴維爾兩位教授則認(rèn)為，它有存在的必要。
他們指出，即便員工一開始創(chuàng)新時(shí)是充滿熱情的，這種強(qiáng)烈的正面情緒也會(huì)在過程中逐漸被消耗掉。畢竟，創(chuàng)新不只是愉快地發(fā)展出完成品而已，而是牽涉到許多枯燥而麻煩的細(xì)節(jié)，甚至還有政治斗爭(zhēng)。 最初高昂的創(chuàng)新情緒被消磨之后，就得仰賴外在動(dòng)機(jī)來讓人堅(jiān)持下去。 遇上干涸的河床，就算是天才小釣手也撈不出條小魚。疏通河道吧！唯有處于良好的環(huán)境，創(chuàng)新才能生生不息。
