有些人自信直率，善于表達(dá)，卻容易忽略他人意見(jiàn)；有些人懂得傾聽(tīng)，尊重他人，個(gè)人立場(chǎng)卻模糊不清。該如何兼具為自己和他人發(fā)聲的能力，成為真正的領(lǐng)導(dǎo)人？
約翰是一位主管。他很有同理心，了解對(duì)方的需求，所以與客戶或內(nèi)部成員都關(guān)系良好。但是當(dāng)公司在尋找北美地區(qū)合伙人的接班人時(shí)，卻懷疑他是否是適當(dāng)?shù)娜诉x。部分原因就是，他為自己發(fā)聲的能力偏弱。表達(dá)個(gè)人想法時(shí)，約翰顯得缺乏自信。也因?yàn)樘v求和平共處，上級(jí)擔(dān)心他，在未來(lái)面對(duì)沖突時(shí)，無(wú)法堅(jiān)定自己的立場(chǎng)。身為行銷部副總裁的泰瑞，有遠(yuǎn)見(jiàn)也有執(zhí)行力，還能清晰向上級(jí)傳達(dá)自己的主張。但是三百六十度意見(jiàn)回饋顯示，他的同儕與部屬給她的評(píng)價(jià)很低，而且她在傾聽(tīng)能力、同儕關(guān)系建立，以及沖突管理這些方面都需要改善。因此，當(dāng)公司有個(gè)大型任務(wù)浮上臺(tái)面，上級(jí)雖想推薦她，卻又有點(diǎn)遲疑。
畢竟，這項(xiàng)工作必須帶領(lǐng)跨部門成員協(xié)力合作，上級(jí)不太確定泰瑞是否能夠勝任。 隨著扮演的角色越重要，領(lǐng)導(dǎo)人就越必須同時(shí)具備為他人與自己發(fā)聲的能力。約翰為自己發(fā)聲的能力偏弱，泰瑞澤則太為自己發(fā)聲。然而，若過(guò)度偏向于為自己發(fā)聲，就容易變得自我中心且目光狹隘；在相反的情況下，則會(huì)落得太過(guò)在意他人，而無(wú)法傳達(dá)自我的主張。艾希斯顧問(wèn)公司創(chuàng)辦人蘇（Amy Jen Su）與威金斯（Muriel Maignan Wilkins）指出，無(wú)論在什么情況下，面對(duì)什么樣的對(duì)象，都必須自信、誠(chéng)摯地表達(dá)自我與傾聽(tīng)他人，才能有效發(fā)揮影響力。 在兩人合著的《獨(dú)占全場(chǎng)》（Own the Room）一書中，蘇與威金斯指出，依照領(lǐng)導(dǎo)人的自我發(fā)聲程度，以及為他人發(fā)聲的程度，這兩者程度的差異，展現(xiàn)出以下四種類型：
1.驅(qū)動(dòng)性表達(dá)風(fēng)格。這類型喜歡速戰(zhàn)速?zèng)Q，也享受過(guò)關(guān)斬將的愉悅感。他們的思緒清晰明快，對(duì)于能力不足的人沒(méi)有耐心，要和別人達(dá)成共識(shí)更是使他痛苦不堪。在別人眼中，他顯得很有動(dòng)力與焦點(diǎn)，也很能為自己或團(tuán)隊(duì)發(fā)聲，但卻忽略了其他人的立場(chǎng)。他可以被形容為直率又有自信，但也可說(shuō)是專制又傲慢。
2.支持性表達(dá)風(fēng)格。這類領(lǐng)導(dǎo)人善于觀察與傾聽(tīng)，并且重視每個(gè)人的立場(chǎng)與意見(jiàn)，而且避免沖突。在別人眼中，他親切又好合作，也是個(gè)尋求建議的好對(duì)象。缺點(diǎn)是個(gè)人立場(chǎng)模糊，太過(guò)在意別人的看法，使他失去自我表達(dá)的力量。若一項(xiàng)決策可能對(duì)他人有負(fù)面影響，他可能也會(huì)變得舉棋不定。
3.被動(dòng)表達(dá)風(fēng)格。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)人既不表達(dá)自我立場(chǎng)，又不為他人發(fā)聲時(shí)，他就落入這個(gè)象限。在別人眼中他被動(dòng)、抽離，甚至是在消級(jí)反抗。 2010年，豐田汽車（Toyota）大量召回問(wèn)題汽車的事件中，總裁豐田章男所采取的姿態(tài)，就屬被動(dòng)表達(dá)風(fēng)格。當(dāng)公司在美國(guó)宣布召回汽車時(shí)，他搭機(jī)前往瑞士；而其后在華盛頓舉辦的聽(tīng)證會(huì)，他也猶豫是否要出席。他的危機(jī)處理方式飽受外界批評(píng)，也導(dǎo)致了該公司數(shù)十億元的損失。
4.招牌表達(dá)風(fēng)格。招牌表達(dá)風(fēng)格具備驅(qū)動(dòng)性表達(dá)風(fēng)格與支持性表達(dá)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)，既能為自己發(fā)聲，也能為別人發(fā)聲。
□ 塑造你的招牌表達(dá)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范是由一個(gè)人的想法、他所說(shuō)的話，以及他的肢體表達(dá)所組成。也就是說(shuō)，你的假設(shè)（Assumptions）、溝通策略（Communication strategies）與能量（Energy）三個(gè)面向，共同構(gòu)成了你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。蘇與威金斯兩人打造了王牌模式（ACE model），從ACE這三個(gè)角度切入，可以塑造你的招牌表達(dá)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范：
1假設(shè) 調(diào)整自己的預(yù)設(shè)立場(chǎng)，從他人角度思考 假設(shè)指的是，一個(gè)人與他人互動(dòng)時(shí)的預(yù)設(shè)立場(chǎng)，包括我們對(duì)自己、他人，或周遭狀況的看法。不同象限的人，假設(shè)的類型也不同。舉例來(lái)說(shuō)，約翰的支持性表達(dá)風(fēng)格使得他覺(jué)得，成功對(duì)他來(lái)說(shuō)，就是跟其他合伙人有良好的團(tuán)隊(duì)精神。然而，這樣的假設(shè)也使得他避免沖突。若真的接任北美區(qū)合伙人的位置，他要如何能在眾人意見(jiàn)沖突時(shí)站穩(wěn)立場(chǎng)，負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的工作呢？ 事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)人的招牌表達(dá)風(fēng)格講求除了為他人發(fā)聲以外，也為自己發(fā)聲。此外，還要設(shè)身處地從他人的角度思考，考慮這件事對(duì)利害關(guān)系人而言有什么意義。聆聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，不代表你必須認(rèn)同或配合；你若因此就動(dòng)搖自己原本的立場(chǎng)，并不是獲得了招牌表達(dá)風(fēng)格，而是落入了支持性表達(dá)風(fēng)格的象限。相反地，納入對(duì)方的意見(jiàn)，可以協(xié)助以你更圓融的方式溝通協(xié)調(diào)。
隨著階級(jí)越高，領(lǐng)導(dǎo)人越需要能從組織整體的策略角度思考，想的不只是某個(gè)決策如何對(duì)自己或自己的團(tuán)隊(duì)有益，而是對(duì)所有人來(lái)說(shuō)，有什么正面意義，如此一來(lái)，才能更有效統(tǒng)整不同團(tuán)隊(duì)的成員。
2 溝通策略 了解聽(tīng)眾和自己的立場(chǎng)，以及自己想達(dá)到的結(jié)果
要強(qiáng)化自我的聲音就得建立表達(dá)自我主張的能力。你必須了解觀眾與自己的立場(chǎng)，還有你想達(dá)到什么成果。在與別人溝通之前先思考過(guò)這幾點(diǎn)，才能讓發(fā)言更清晰而有架構(gòu)。
了解你的利害關(guān)系人。
從對(duì)方的角度思考，想想這件事對(duì)他的意義是什么，他會(huì)想知道哪些資訊，又最關(guān)心哪些事。將你的信息用對(duì)方最能理解，又最有意義的方式傳達(dá)出去。
了解你的立場(chǎng)。
你想傳達(dá)的信息是什么？弄清楚你想表達(dá)的重點(diǎn)是什么，才能省略多余的細(xì)節(jié)。記得先說(shuō)主旨，再補(bǔ)充資料跟解說(shuō)。
了解你想要什么樣的結(jié)果。
你希望這次的溝通可以達(dá)到什么樣的效果，帶來(lái)什么樣的行動(dòng)？是要對(duì)方核準(zhǔn)你的提案，還是給予更多資源？你又要怎樣溝通，才能達(dá)到這樣的成果？舉例來(lái)說(shuō)，瑞克是某醫(yī)院的品質(zhì)總監(jiān)，負(fù)責(zé)某個(gè)降低病歷資料失誤的專案。若營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)詢問(wèn)專案進(jìn)度，他可以一開(kāi)始便揭明主旨：“我們找到了對(duì)病歷有所影響，對(duì)醫(yī)院也有策略意義的兩項(xiàng)發(fā)現(xiàn)。”接著補(bǔ)充相關(guān)內(nèi)容：“第一、若能使用更好的系統(tǒng)，就有機(jī)會(huì)能改善作業(yè)時(shí)間；第二、若能減少轉(zhuǎn)移病歷資料的某些步驟，就能大大降低風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段我們正在對(duì)結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步的分析與量化，約幾周后應(yīng)該就能將完整的報(bào)告對(duì)外公開(kāi)。”
在最后，他可以利用結(jié)尾，確保自己得到想要的結(jié)果，對(duì)營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)說(shuō)：“我們想知道在將報(bào)告公開(kāi)之前，應(yīng)該先向管理團(tuán)隊(duì)的哪些人進(jìn)行簡(jiǎn)報(bào)。雖然我心中已有些人選了，還是覺(jué)得事先跟你討論過(guò)比較好。”如此一來(lái)，他不但帶到了雙方關(guān)心的要點(diǎn)，所呈現(xiàn)的方式也清晰明了。 相對(duì)的，偏向驅(qū)動(dòng)性表達(dá)風(fēng)格的人則必須強(qiáng)化聆聽(tīng)的技巧，更為他人發(fā)聲?？刹捎玫囊粋€(gè)方法是，詢問(wèn)對(duì)方有深度的問(wèn)題，促進(jìn)對(duì)話交流，也讓對(duì)方感受到你確實(shí)對(duì)他的發(fā)言內(nèi)容有興趣。“可以說(shuō)說(shuō)這背后的構(gòu)思嗎？”“你希望達(dá)到什么樣的成果？”這類開(kāi)放性問(wèn)題，常能鼓勵(lì)進(jìn)一步的探討。另一方面，要避免“你覺(jué)不覺(jué)得„„”這類的問(wèn)題，因?yàn)槿绱艘粊?lái)，對(duì)方的答案只能是“是”或“不是”。
3 能量注意肢體動(dòng)作、眼神交流、語(yǔ)氣，與說(shuō)話節(jié)奏等給人的整體印象五十多年前，美國(guó)舉辦了世上第一場(chǎng)電視辯論會(huì)，辯論雙方是當(dāng)時(shí)的兩位總統(tǒng)候選人：尼克森（Richard Nixon）與甘乃迪（John Kennedy）。當(dāng)時(shí)，透過(guò)電視收看辯論的人都認(rèn)為，甘乃迪顯然贏了；然而聽(tīng)收音機(jī)的人卻以為，尼克森才是贏家。這是為何呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)尼克森大病初愈，消瘦又臉色蒼白；甘乃迪則看來(lái)既平靜又有自信。甘乃迪在這場(chǎng)辯論會(huì)的能量，為他贏得了大選。一個(gè)人所展現(xiàn)出的姿態(tài)，確實(shí)會(huì)影響他人觀感。當(dāng)我們說(shuō)“表達(dá)風(fēng)格”時(shí)，所指的不只是語(yǔ)言，還包含了你所散發(fā)出的能量，你的肢體語(yǔ)言。若你總是有些焦慮的小動(dòng)作，在別人眼中則顯得缺乏自信；若是說(shuō)話時(shí)總指著別人的鼻子，則顯得強(qiáng)硬霸道。一位領(lǐng)導(dǎo)者的肢體動(dòng)作能對(duì)團(tuán)隊(duì)整體造成實(shí)質(zhì)的影響。若你愁眉苦臉，團(tuán)隊(duì)就會(huì)被低氣壓籠罩。
因此，若要打造完美的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，就得學(xué)會(huì)如何調(diào)整自己傳遞給他人的信息。 你可以注意自己的肢體動(dòng)作、眼神交流、自然手勢(shì)、語(yǔ)氣與說(shuō)話節(jié)奏，以及給人的整體印象。當(dāng)你偏向支持性表達(dá)風(fēng)格時(shí)，你的體態(tài)會(huì)變得彎腰駝背的，避免與別人目光交接，并展現(xiàn)一些緊張不安的小動(dòng)作。相對(duì)的，偏向驅(qū)動(dòng)性表達(dá)風(fēng)格時(shí)，人的身體緊繃，目光銳利、直視他人，會(huì)做出一些具攻擊性的動(dòng)作，如指著他人。你的說(shuō)話節(jié)奏變快，語(yǔ)氣顯得高傲且充滿批判性；眉頭緊皺，但是身體卻很有侵略性地?cái)U(kuò)展開(kāi)來(lái)，占據(jù)了會(huì)議桌或辦公室太多的空間。在別人眼中，這樣的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人顯得傲慢又自我中心，專制又充滿主觀批判。提醒自己，當(dāng)過(guò)度傾向某一邊時(shí)，記得將自己拉回中央位置，也就是最理想的招牌表達(dá)風(fēng)格。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，能在尊重他人立場(chǎng)時(shí)，也充分表達(dá)自己。了解自己的溝通風(fēng)格，修正過(guò)度或不足之處，你將是個(gè)深獲人心，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)人?！?/span>
